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自從《紐約時報》專欄作家瑪希....

無需酷炫的產品功能,強調人與人之間的互動, 為何Twitter、Zoom看來如此簡單,卻能大獲成功?

發表時間:2023-06-07 點閱:1241
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Zoom創立於2011年。10年後,我在新冠肺炎肆虐的時刻寫下這本書,Zoom已經成為數百萬專業人士遠距工作不可或缺的工具。

它成長得很快,從 2019年底的1,000萬使用人次,短短幾個月後,已有超過3億人用 Zoom 開會,將其估值快速推升到900億美元。

但是,為什麼人們沒有在一開始就辨認出Zoom的絕佳產品概念呢?根據創辦人袁征的說法,這想法看起來太簡單了,不過就是個好用的視訊會議軟體,尤其當時WebEx、GoToMeeting、Skype已經佔據了市場。Zoom其實沒有更酷炫的產品功能,它最重要的一個特點就是:可以用。

Zoom的價值主張是,透過實現便捷的線上會議,來加強團隊內部和公司之間的網路效應。它允許與會者點一下連接就可以進入視訊會議,而不必輸入一長串的會議代碼或撥入號碼。

Zoom是一個網路平台,既有殺手級產品,也有圍繞它建構網路的機制,彼此交織,相互強化。一般人很容易把Zoom的簡約想成是競爭優勢,但事實上,這種簡約很難實現。當客戶無止盡地需索更多的功能,競爭對手也備妥了一長串的功能列表。但我觀察到,具備網路效應產品的一項明顯特徵就是,他們經常會先把一件事做好。是什麼讓Zoom變得特別?如何為網路型產品挑選出一個好的概念?這些想法又和傳統的軟體產品有何不同?

具備網路效應產品本質上和其他產品不同,它們能促進用戶彼此的互動體驗,傳統產品則著重用戶和產品本身的互動。具備網路效應產品透過用戶的增加而取得成功,產生網路效應。傳統產品則是倚賴不斷增加產品功能來滿足使用者。這是為什麼即使Twitter 和 Zoom 看起來如此簡單,甚至被批評是「產品功能、而非產品」,後來卻能成功。

網路型產品必須平衡多方的需求,不只是買家,還有賣家;不只是內容創作者,也要兼顧觀眾。網路型產品最關鍵的功能通常是讓用戶相互查找和聯繫,不論是透過替相片貼標籤、共享權限,還是「你可能認識的人」清單,讓用戶與平台上的相關成員和內容產生連結,不論是你最愛的線上遊戲直播,或是和你團隊相關的專案領域等。這是傳統產品所欠缺的觀念:用戶體驗的豐富度和深度,取決於彼此的互動,而非產品本身的功能組合。

和其他視訊會議軟體最大的不同是,Zoom的極致簡單創造了一個原子網路。畢竟,你只需要兩個人就能用 Zoom,使得公司能夠更便捷、頻繁地舉行視訊會議,一天可以開會好多次,完全取代了以往的網路會議或電話會議。Zoom 的簡單成為一種優勢。

當產品概念和價值這麼容易描述時,它們更容易在使用者之間傳播。就像知名生物學家理察.道金斯(Richard Dawkins)在《自私的基因》(The Selfish Gene)這本我很喜歡的書中創造的「迷因」。你可以複製貼上一個Zoom的連結,就是這麼簡單。

受人矚目的網路型產品幾乎聽起來都像迷因。這類產品似乎非常基本,使用者只需要做一、兩個動作,滑過幾個螢幕,加上幾個核心的功能,就能涵蓋整個產品使用體驗。例如,Snapchat 讓你可以傳送照片給朋友;Dropbox是一個神奇的文件夾,可以同步所有檔案;Uber讓你按個鍵就能搭車;Slack是和同事聊天的工具;YouTube則讓人瀏覽影片。這些使用起來都非常簡單,很容易向朋友和同事提起。

這種病毒式的、簡單好用的產品,最初先在消費者中傳播開來,慢慢地也會佔據企業軟體領域。有些產品,像是Dropbox,一開始被認為是消費者導向的公司,直到它後來在工作場所被廣為使用,整個公司策略才轉向B2B。像是Slack,是由有消費軟體產品經驗背景的創業家所開發的B2B產品。能夠成功打造消費者軟體產品的技巧,同樣可以用來打造B2B產品。

簡言之,能夠驅動網路效應的理想產品有兩個要素:產品理念愈簡單愈好,讓人人都能輕易理解、上手;同時它要能夠匯集一個對手無法複製的豐富、複雜、無限的使用者網路。

當然,Zoom 正是這種理想的最佳典範。

►►本文摘自:《網路效應